"De que homem espera mais honestidade: do que usa um fato Armani ou do que veste um blusão desportivo comprado num armazém?
Imagine que está a negociar um contrato multianual para fornecer serviços de outsourcing a uma grande empresa. O cliente diz-lhe que pretende assinar um contrato para um certo nível de entregas, mas gostaria que, eventualmente, lhe fornecesse serviços além dos planeados, confiando que você será capaz de definir as condições para os recursos adicionais à medida que as necessidades surjam. Deve concordar?Ou imagine que um potencial parceiro de negócios pretende comprar-lhe serviços no valor de 12 milhões mas, devido a constrangimentos orçamentais temporários, apenas pode gastar 10 milhões. Ele acena-lhe com a perspetiva de oportunidades de rendimento a longo prazo em troca do desconto, mas diz que ainda não se pode comprometer a nada. Deve aceitar o acordo?
Situações como estas representam um dilema para qualquer gestor e as respostas não são óbvias. Se optar por confiar em novos clientes, subcontratados ou colaboradores, torna-se vulnerável: os seus resultados, financeiros e não só, dependerão da fidelidade deles. Porém, se insistir em verificar cada afirmação e conhecer todos os pormenores antes de assinar um contrato, atrasará o processo e aumentará os custos, colocando-se potencialmente em desvantagem.
Os dois cenários descritos acima foram-me contados por um amigo — chamemos-lhe Rob — que é sócio de uma das maiores empresas mundiais de consultoria. (Visto que falamos de confiança, recorremos a um pseudónimo para proteger o seu anonimato, assim como o da empresa e o dos clientes.) Embora ele tenha concordado com as propostas de ambos os clientes, as suas decisões de confiar conduziram a resultados muito diferentes. O primeiro cliente tomou o assentimento de Rob como uma confirmação de que ele e a sua grande empresa eram os detentores do poder naquela relação e podiam, portanto, ditar condições para o trabalho futuro; à medida que o tempo passava, ele deixou claro que, se as exigências cada vez menos razoáveis da empresa não fossem satisfeitas, mudaria para um fornecedor mais solícito. O segundo cliente, pelo contrário, provou ser digno de confiança e o rendimento a longo prazo que gerou para a empresa de Rob mais do que compensou o desconto oferecido no primeiro contrato.
O sucesso nos negócios requer, inquestionavelmente, alguma boa vontade de cooperação através da fé que depositamos nos outros. A questão é, quanta fé, e em quem?
Décadas de pesquisas científicas mostram que a exatidão com que as pessoas decidem se alguém é de confiança tende a ser apenas ligeiramente melhor que o simples acaso. Porém, isto não acontece por a fiabilidade ser completamente impossível de prever, e sim porque as linhas de orientação que a maioria de nós usa para fazer essa previsão são deficientes. Colocamos demasiada ênfase na reputação e na autoconfiança que percebemos nas pessoas, ignorando o facto de o comportamento humano ser sempre sensível ao contexto e, muitas vezes, ser melhor avaliado pela nossa própria intuição. Então, quando o dinheiro e os recursos da nossa empresa estão em jogo, como podemos fazer um melhor julgamento da confiabilidade e melhorar assim as nossas possibilidades de sucesso?
Este artigo baseia-se numa pesquisa em desenvolvimento, para mostrar como a confiabilidade funciona, e oferece quatro pontos a ter presentes da próxima vez que tiver de decidir se deve ou não negociar com um novo parceiro.
A integridade pode variarA maioria das pessoas usa a reputação como uma prova de integridade. A empresa revelou ser de confiança no passado? Os clientes anteriores afirmarão que se trata de um bom parceiro de negócios? As respostas a estas perguntas são as mais procuradas no mundo dos negócios. Dezenas de websites e recursos, desde a Angie’s List ao Stack Overflow, surgiram para satisfazer a procura. Mas essas estratégias têm um problema. Ao contrário do que geralmente se acredita, a integridade não é uma característica estável: alguém que foi justo e honesto no passado, não será necessariamente justo e honesto no futuro.
Para compreender porquê, temos de pôr de lado a noção de que as pessoas lutam contra impulsos de “bem” e “mal”. Exceto nos casos de psicopatologias sérias, não é assim que a mente funciona. Pelo contrário, concentra-se em dois tipos de ganhos: a curto e a longo prazo. E é o compromisso entre ambos que, normalmente, dita a integridade num determinado momento. Os indivíduos que quebram a confiança — prometendo trabalho que não querem ou podem entregar, por exemplo, — podem conquistar uma recompense imediata, mas reduzem a probabilidade de acumular benefícios maiores através da troca e cooperação com o mesmo parceiro (e talvez outros) no futuro. Qual é o melhor resultado? Depende da situação e das partes envolvidas.
Pensemos na batota. Conduzi, juntamente com o psicólogo Piercarlo Valdesolo, da Universidade de Claremont McKenna, muitas experiências acerca deste assunto, e chegámos frequentemente a um resultado surpreendente (se bem que desanimador): 90% das pessoas — a maioria das quais se identifica como moralmente respeitáveis — agirão desonestamente para seu próprio proveito se acreditarem que não serão apanhadas. Porquê? O anonimato significa que não sofrerão qualquer custo a longo prazo. Ainda mais perturbador é o facto de a maioria dos que fazem batota também recusarem rotular as suas ações de pouco dignas de confiança; racionalizam o seu comportamento, mesmo que o condenem nos outros.
A conclusão é clara: a fiabilidade depende das circunstâncias. Se uma subcontratada que promete trabalho se encontra sob pressão significativa para reduzir os custos e poder atingir os objetivos do fecho do ano, estará concentrada nas questões de curto prazo, o que pode causar-lhe um deslize na integridade. Do mesmo modo, se um vendedor está prestes a fechar um grande negócio mas planeia sair da empresa em breve, os cálculos tornam-se muito simples: concorda com as exigências futuras e não se importa com as consequências. Por isso, lembre-se, uma reputação ganha a negociar com um cliente quando está em jogo um determinado conjunto de custos e benefícios, talvez não se mantenha quando as contrapartidas ou a possibilidade de ser responsabilizado mudarem.
O poder corrompeDe que homem espera mais honestidade: do que usa um fato Armani ou do que veste um blusão desportivo comprado num armazém? Embora o vestuário possa parecer irrelevante, uma pesquisa conduzida por Paul Piff, psicólogo social de Berkeley, sugere que os indicadores de estatuto socioeconómico podem prever a fiabilidade. Revelou-se que a um maior estatuto e poder corresponde um menor grau de honestidade e fiabilidade. Numa certa experiência, Piff e os colegas pediram aos participantes que representassem o papel de um recrutador. Os participantes foram informados de uma vaga temporária, que não duraria mais de seis meses, e falaram-lhes de um candidato muito qualificado a quem apenas interessava uma posição a longo prazo. Quando lhes pediram que preparassem os seus discursos para persuadirem este candidato, os recrutadores com maior estatuto socioeconómico, não só não informaram o candidato de que o emprego era temporário, como admitiram aos responsáveis pelo estudo que, se este perguntasse, lhe mentiriam acerca da duração do trabalho.
Com base nesta e noutras descobertas, poder-se-á pensar que os ricos, simplesmente, são menos dignos de confiança que os pobres, mas não é exatamente o caso. A honestidade de uma pessoa depende dos seus sentimentos relativos de poder — ou vulnerabilidade — e não de quanto tem no banco. Trabalhos do psicólogo Joris Lammers, da Universidade de Colónia, provam este ponto. Lammers distribuiu arbitrariamente por várias pessoas as funções de “chefe” ou de “seguidor” num escritório simulado e descobriu que a maior parte das pessoas temporariamente elevadas a funções mais importantes apresentavam um maior grau de hipocrisia — eram rápidos a condenar os outros por comportamentos sem ética ou em proveito próprio, mas consideravam aceitáveis as suas próprias ações semelhantes.
Quando alguém tem um estatuto mais elevado que o seu, ou simplesmente pensa que o tem, a sua mente informa-o de que você precisa dele mais do que ele precisa de si. Em resultado, é mais provável que satisfaça desejos a curto prazo e se preocupe menos com as consequências a longo prazo de não ser digno de confiança. Assim sendo, quando estiver a decidir em quem pode confiar ou não, tem de considerar diferenças de poder, incluindo também as que são recentes e temporárias. Se um potencial colaborador acabou de ser promovido ou conseguiu um grande contrato, pode ver algumas relações como menos importantes. E, embora as empresas de topo tenham frequentemente muito boa reputação, isso não significa que tratem os clientes pequenos tão bem como tratam os maiores.
A confiança mascara muitas vezes a incompetênciaClaro que a integridade não é tudo. A competência também conta: intenções honrosas pouco importam se as capacidades da pessoa não estiverem à altura da tarefa. As nossas mentes reconhecem este facto desde uma idade surpreendentemente precoce. Por exemplo, as crianças de quatro anos procuram e acreditam na informação dada por instrutores que elas percebem como mais competentes, de acordo com uma pesquisa do professor de Harvard Paul Harris.
A autoconfiança é tão atraente que muitas vezes confiamos cegamente em quem a transmite, sobretudo se estiverem em jogo dinheiro ou outros recursos. Por exemplo, as pessoas estão mais dispostas a confiar e a usar informação oferecida por aqueles que parecem confiantes quando trabalham com problemas dos quais podem obter benefício, como demonstram os trabalhos dos psicólogos da Universidade de British Columbia, Jason Martens e Jessica Tracy. Do mesmo modo, na minha própria pesquisa com Lisa Williams, da Universidade de Nova Gales do Sul, descobrimos que, em grupos recém-formados, as pessoas que exprimiam orgulho eram as que rapidamente ascendiam a posições de liderança, ainda que as capacidades de que derivava o seu orgulho não fossem relevantes para a tarefa em mãos.
Com demasiada frequência, no entanto, confundimos a autoconfiança com verdadeira capacidade. Se alguém puder apoiar as suas bravatas num desempenho consistente, isso não tem mal algum. Contudo, se se deixar levar por uma pose vazia ou enganadora, terá um problema.
Qual a melhor maneira para avaliar a competência? Faça o seu trabalho de casa. Embora a reputação nem sempre seja um bom indicador de integridade, é um bom indicador de competência. Isso acontece porque as capacidades são relativamente estáveis, independentemente das recompensas, não sendo, por isso, sujeitas a um cálculo moral. Assim, quando perceber que o líder de uma empresa tem grande confiança em si mesmo, fale com os seus empregados, fornecedores e clientes, tanto atuais como antigos, para confirmar que é mesmo assim.
Não faz mal confiar nos seus instintosInvestigadores das comunidades académica, comercial e militar, passaram anos a tentar descobrir alguns métodos simples para detetar a fiabilidade mas, apesar dos seus melhores esforços, continuam a não conseguir. Lembra-se de todos aqueles livros que prometem ensinar-lhe como detetar mentirosos através da linguagem corporal? Nenhum deles tem suporte empírico. E, como revelou um relatório recente do Government Accounting Office, nem as táticas em que os agentes do Departamento de Segurança Interior e de Segurança nos Transportes são treinados funcionam completamente.
A tentação, claro, é a de procurar um “indício” que nos informe quando alguém não é digno de confiança. Será um sorriso falso? Olhos inquietos? A verdade, porém, é que todas as pistas isoladas são ambíguas. Se alguém toca a própria cara, pode estar, inconscientemente, a tentar esconder alguma coisa — ou pode ter comichão. Para aferir com exatidão as intenções do outro, tem de procurar um conjunto de pistas — gestos que, em conjunto, podem prever ou revelar motivações com mais exatidão. A boa notícia é que a maioria das pessoas já o faz instintivamente.
Quatro sinais de que alguém não é digno de confiançaAo contrário do que a sabedoria popular pensa, não há um “indicador” único que nos ajude a detetar que alguém não merece confiança. Pelo contrário, tem de procurar estas quatro pistas em conjunto para prever com mais exatidão se uma pessoa é digna de confiança ou não.
Numa experiência recente com colegas da Cornell e do MIT, filmámos pessoas que mantinham uma breve conversa para se conhecerem, cara a cara ou via chat online, antes de participarem num jogo económico que comparava o interesse próprio e a cooperação. Embora o nível médio de cooperação fosse igual em ambos os grupos, as previsões que as pessoas fizeram acerca da honestidade com que os seus parceiros agiriam ao realizar trocas monetárias foram significativamente mais exatas entre os que tinham agido cara a cara. Isto provava a existência de um sinal relevante de fiabilidade.
Para descobrir qual era, comparámos conjuntos de pistas não-verbais coligidas das gravações, para ver quais as que indicavam um comportamento indigno de confiança. Descobrimos quatro — afastar o corpo na direção contrária à do parceiro, cruzar os braços, tocar as mãos e tocar o rosto — que eram bons indicadores caso ocorressem em conjunto. Quanto mais frequentemente um indivíduo expressasse essas quatro pistas, mais demonstrava preocupar-se com o seu próprio proveito, recusando-se a partilhar lucros com o parceiro. E quanto mais o parceiro percebesse essas pistas, mais esperava que fizesse batota. O curioso foi que os participantes que conversaram ao vivo não tinham consciência de estarem a usar essas pistas para inferirem se o outro era merecedor de confiança; tinham desenvolvido intuições mais corretas sem serem capazes de explicar porquê.
Repetimos então a experiência com uma alteração importante: desta vez os participantes conversaram, não com um humano, mas com um robô humanóide, programado para exprimir, quer as quatro pistas que nos interessavam, quer pistas neutras. O robô permitia um controlo perfeito: podia repetir os gestos-alvo com uma precisão que nenhum ator humano conseguiria, o que nos permitiu estabelecer o poder das quatro pistas. E os resultados foram os previstos: quando as pessoas viam o robô exprimir as pistas-alvo, afirmavam confiar menos nele e esperar mais que os enganasse.
Estas descobertas demonstram que as nossas mentes estão equipadas com detetores de fiabilidade. Também reforçam o valor potencial das intuições. O problema é que os gestores e negociadores suprimem muitas vezes a sua maquinaria instintiva, por (a) a ignorarem, a favor do que acreditam ser indicadores mais racionais do merecimento de confiança, como a reputação ou o estatuto, ou (b) procurarem os “indicadores” não-verbais errados.
Sugerimos que deixe a sua mente chegar a um julgamento sem perturbações. Pesquisas recentes conduzidas por Marc-André Reinhard, da Universidade de Mannheim, confirmam a eficácia deste método. Os investigadores puseram os participantes a assistir a vídeos de pessoas honestas e falsas. Logo a seguir, metade dos participantes foi incentivada a julgar quem era digno de confiança, enquanto os outros foram levados a distrair-se com uma tarefa diferente. O segundo grupo revelou-se significativamente mais exato na identificação subsequente de quem era digno de confiança. Porquê? A distração permitiu que as suas mentes não conscientes extraíssem significado da multitude de pistas não-verbais, sem o obstáculo da interferência analítica.
3 regras para despertar a confiança nos outros:
Seja generosoOs sentimentos de gratidão desenvolvem um comportamento digno de confiança.
Em estudos recentes, a minha equipa e eu pedimos aos participantes que lidassem com um problema difícil e depois introduzissem um “benfeitor” para os ajudar na sua resolução. Em tarefas subsequentes, os participantes que tinham exprimido mais gratidão aos seus benfeitores apresentaram, não só mais probabilidade de trabalhar arduamente para os ajudar e proteger, mas também distribuíam os lucros mais equitativamente com eles.
Lição: dar aos novos parceiros uma razão para se sentirem gratos é uma situação em que todos ganham: a curto prazo, eles beneficiam da sua generosidade, e você desfrutará da recompensa da sua lealdade.
Enfatize as semelhançasFazemos instintivamente avaliações dos parceiros que valem o risco de confiarmos neles, usando um atalho muito simples: as semelhanças.
Num estudo recente que realizei com Piercarlo Valdesolo, manipulámos subtilmente as perceções dos sujeitos acerca de si mesmos em comparação com outros — por exemplo, fazendo-os usar pulseiras da mesma cor que estranhos. Aqueles de quem se pretendia uma ligação sentiram mais compaixão pelos seus parceiros e foram mais frequentemente em seu auxílio, mesmo com custo para si próprios.
Lição: enfatizar terrenos de interesse comum aumenta a probabilidade de o seu parceiro o ver como alguém com quem é possível construir uma relação duradoura e benéfica.
Não castigueAmeaças de castigo podem evitar o comportamento indigno de confiança no momento, mas essas estratégias tornam-se contraproducentes.
Por exemplo, num estudo recente da Universidade de Leiden, os participantes de um jogo de “bens públicos” que foram avisados de início que seriam sancionados caso desviassem lucros do grupo para benefício próprio, mostraram menos confiança uns nos outros e foram menos cooperativos que os que não tinham recebido esse aviso.
Lição: como as ameaças e sanções reduzem a crença de que toda a gente está intrinsecamente motivada para ser honesta, fazem com que os novos parceiros tenham menos probabilidade de assumir riscos para se apoiarem uns aos outros.
É claro que não deve confiar cegamente na sua intuição, mas deve usá-la como um elemento de informação valioso. Conhecer as pistas corretas a procurar também aumenta a sua precisão, pois será menos influenciado pelas interpretações erradas comuns acerca da confiança. Lembre-se, contudo, de que a linguagem corporal apenas fornece pistas acerca das intenções atuais de um parceiro. Uma maior exatidão será obtida se considerar as mudanças de circunstâncias que podem surgir mais à frente.
Será melhor confiar do que não confiar? Se não sabe nada acerca da situação de potenciais parceiros e não puder interagir com eles cara a cara, a resposta é, provavelmente, sim. Os modelos mais aceites sugerem que uma tendência para a confiança é preferível quando não tem nenhuma informação, pois os ganhos das relações longas tendem a compensar as perdas pontuais. Porém, quando tem uma sensação da situação do seu parceiro e pode lidar pessoalmente com ele, deve dispensar as suas noções acerca do funcionamento da confiança e recordar estas quatro regras.
David DeSteno é professor de Psicologia na Northeastern University e autor do livro The Truth About Trust: How It Determines Success in Life, Love, Learning, and More (Hudson Street Press, 2014)
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